شناسه خبر : 9304 لینک کوتاه

ساخت مهارت مطابق با شرایط بومی

توانمندسازی در چین

توانمندسازی یعنی ساخت مهارت‌های رهبری، مدیریتی و تیمی به جای مهارت‌های فنی، به نیازی ضروری برای شرکت‌های چینی تبدیل شده است.

ترجمه‌: جواد طهماسبی
توانمندسازی یعنی ساخت مهارت‌های رهبری، مدیریتی و تیمی به جای مهارت‌های فنی، به نیازی ضروری برای شرکت‌های چینی تبدیل شده است. در حالی که این کشور به سرعت مزیت نیروی کار ارزان‌قیمت خود را از دست می‌دهد بخش تجاری در جست‌وجوی راه‌هایی است تا بهره‌وری و همکاری داخلی را افزایش دهند، مشتریان را بهتر بشناسند و تمایل بیشتری برای خطر‌پذیری ایجاد کنند. شرکت‌های چینی با همین چالش روبه‌رو هستند. فقدان برنامه‌ریزی آینده‌نگر و ناکافی بودن منابع باعث می‌شود اقدامات توانمندسازی در همه جا با مشکل مواجه شوند. اما عوامل خاصی فقط ویژه چین هستند. در شرکت‌های نوپا، تقاضا برای مدیران دارای مهارت‌های قوی رهبری و تجربه بین‌المللی از عرضه داوطلبان دارای صلاحیت بسیار بیشتر است. این شکاف بزرگ تقاضا و عرضه باعث می‌شود برنامه‌های مهارت‌سازی عقب بمانند هرچند که شرکت‌های بین‌المللی در مقایسه با همتایان چینی خود بیشتر در آموزش سرمایه‌گذاری می‌کنند. در واقع مربیانی که از خارج از کشور می‌آیند اغلب کار خود را هنگامی شروع می‌کنند که ابزارهای لازم و فرآیندهای داخلی هنوز فراهم نشده‌اند. چالش‌ دیگر شرکت‌های بین‌المللی محیط و فرهنگ چین است که بومی‌سازی رویکردهای خارجی را ضروری می‌سازد.
مساله دیگر، شرکت‌های دولتی چین است. بسیاری از آنها به تازگی از ادارات دولتی به شرکت‌های تجاری تبدیل شده‌اند و هنوز نتوانسته‌اند با محیط رقابتی و ذهنیت واقعی تجاری سازگار شوند. این شرکت‌ها اغلب رویکرد منظمی برای تحریک کارکنان به صعود از نردبان ترقی شرکت ندارند. آنها به اشتباه توانمندسازی را به معنای حضور در کلاس می‌بینند و تلاش نمی‌کنند آن را به تجارت واقعی ربط دهند. علاوه بر این آنها در تنبیه افراد ضعیف و یا تشویق کارکنان و مدیرانی که خود را برای شرایط جدید متحول می‌کنند جدیت ندارند.
با وجود اینکه چالش‌های شرکت‌های چند‌ملیتی و شرکت‌های دولتی با یکدیگر متفاوت هستند تجربه مطالعه رهبری در هر دو سازمان و همچنین شرکت‌های خصوصی بر اهمیت چند اصل مشترک و کاربردی تاکید دارد. در ادامه مطلب سه اصل توضیح داده می‌شوند که به شرکت‌ها کمک می‌کنند بسیاری از موانع بر سر راه توانمند‌سازی و شکل‌دهی مهارت در گذشته برطرف شوند.

1- توانمندسازی را با فعالیت‌های واقعی ارتباط دهید

امروزه در اکثر شرکت‌های چینی توانمندسازی به معنای آموزش کلاسی است. این امر در نحوه آموزش طوطی‌وار در مدارس ریشه دارد. اما اگر تمرینات به نتایج عملکردی مشهود منجر شوند و بهبودی در وضعیت رفاهی کارکنان شرکت‌کننده ایجاد کنند درک ضرورت ساختن مهارت‌های جدید آسان‌تر می‌شود. یکی از شرکت‌های بزرگ دولتی برنامه توانمندسازی خود را با اهدافی ملموس در یکی از پالایشگاه‌ها آغاز کرد. حدود
30 نفر مامور شدند تا در12مورد از قبیل کارایی بیشتر انرژی و تجهیزات مناسب‌تر بهره‌وری را بهبود بخشند. در این فرآیند کارکنان فرصت داشتند مهارت‌های فنی و مدیریتی آموزشی را به کار ببندند و مزایای آن - مانند کاهش 10درصدی مصرف انرژی- را مشاهده کنند. در یک نمونه‌ دیگر، شرکت مشترک خودروسازی چینی اخیراً پس از سال‌ها تولید خودروهای انتقالی از بازارهای بزرگ تصمیم گرفت مدل‌های جدیدی بسازد. این گروه اکنون یک «دانشگاه شرکتی» راه انداخته است تا بتواند عملکردها و وظایف مختلف مانند مهندسی، امور مالی، تولید، خرید، کیفیت و فروش را تلفیق و روابط بهتری با شرکت‌های جهانی ایجاد کند تا موفقیت طرح‌های جدید را تضمین کند. این کار نوعی توانمندسازی هدفمند است که هر کس به راحتی آن را درک می‌کند. این مثال‌ها نشان می‌دهد اگر توانمندسازی ریشه در کار واقعی داشته باشد و با هدف غلبه بر چالش‌های واقعی صورت گیرد اغلب بهتر و به طور وسیع‌تری مورد حمایت و پشتیبانی قرار می‌گیرد. در گذشته ادارات منابع انسانی بیشتر بر کمیت تاکید داشتند تا کیفیت، و اولویت‌هایی مانند همکاری‌های بین‌بخشی و مهارت‌های رهبری را نادیده می‌گرفتند. حتی امروزه بسیاری از ادارات منابع انسانی فقط به حقوق و مزایا و آموزش‌های فردی در کارخانه‌های محلی توجه دارند. با افزایش پیچیدگی فرآیندها و زنجیره‌های ارزشی و بالا رفتن اهمیت نوآوری لازم است این ادارات به رویکردهای جامع روی آورند.

2- انگیزه و فرصت برای ترفیع خلق کنید

در چین، فرهنگ سلسله مراتبی مانع بزرگی بر سر راه عملکرد بهتر است. افراد اغلب ترفیع و یا پاداش کافی برای تلاش خود دریافت نمی‌کنند. مزایا اغلب به طور خودکار به افراد دارای سابقه کار و یا رده‌های بالا می‌رسد. در بیشتر محیط‌های شرکتی مهم‌ترین چیز اشتباه نکردن است و بنابراین خطرپذیری کمتر می‌شود. این وضعیت در یکی از شرکت‌های دولتی صنایع سنگین چین اتفاق افتاد. بسیاری از مدیران این شرکت از جایگاه فنی به مقام مدیریتی رسیده‌اند بدون اینکه آموزش کافی برای پست جدید دیده باشند. سابقه خدمت و مهارت‌های فنی به جای استعداد و توانایی رهبری و مدیریت تعیین‌کننده ترفیع و پاداش بود و هیچ نوع منبع دانش و یادگیری برای پر کردن شکاف توانایی در دسترس نبود. در نتیجه تعدادی از مدیران جوان و با‌استعداد شرکت تصمیم گرفتند آنجا را ترک کنند. در مقابل یک شرکت دولتی دیگر اخیراً به قدرت انگیزه پی برد. این شرکت به منظور پایداری برنامه بهبود خود فرآیندی ایجاد کرد که مطابق آن رسماً به کسانی که از همکاران خود عملکرد بهتری دارند پاداش می‌دهد. این فرآیند همانند طرح کمربند مشکی در شرکت جنرال‌الکتریک است. قانون شرکت آن است که هر مدیر ارشد قبل از ترفیع باید آزمون صلاحیت را بگذراند.10درصد از سود حاصل از بهبود فرآیندها برای انگیزش افراد مشارکت‌کننده تخصیص می‌یابد. هنگامی که کارکنان متوجه می‌شوند عملکرد رو به بهبودی است و شرکت قدر تلاش آنها را می‌داند مشارکت خود را افزایش می‌دهند.

3- فرهنگ منحصر به فرد چین را از یاد نبرید

کارکنان چینی بیشتر آن برنامه‌های توانمندسازی را می‌پذیرند که منعکس‌کننده فرهنگ بومی خودشان باشد نه فرهنگ آمریکایی و اروپایی و یا مطالعات موردی. مربیان بومی بهتر و در سطحی گسترده‌تر می‌توانند به سازمان دانش و اعتبار دهند. به عنوان نمونه یک شرکت پیشرو در صنایع بسته‌بندی که با رقابت شدیدی در بازار مواجه شده بود تصمیم گرفت از برنامه اعتبار تجاری بین‌المللی خود برای سرعت دادن به رشد استفاده کند اما فروشندگان شرکت نتوانستند آموخته‌های خود را در بازار چین به کار بندند و در نتیجه هزینه‌ها و خستگی کارکنان افزایش یافت. راه حل آشکار است: تدوین مطالب آموزشی چینی برای حل مشکلات، ساخت روزانه مسائل تجاری درباره محصولاتی که در بازار چین پیدا می‌شوند، و بومی‌سازی مواد آموزشی جهانی از طریق استعاره‌ها و نمونه‌های مناسب فرهنگی چین. اما تجربه نشان می‌دهد این مسائل به راحتی مورد غفلت قرار می‌گیرند. به عنوان یک نمونه جالب، شرکت مک کینزی اغلب از یک قهوه‌ساز استفاده می‌کند تا به مدیران هفت نوع هدردهی منابع و نحوه مقابله با چشم‌انداز ضعیف آینده را بیاموزد. هنگامی که این روش در چین به کار گرفته شد مدیران چیزی از آن نفهمیدند چرا که آنها هرگز قبلاً از قهوه‌ساز استفاده نکرده بودند. بنابراین شرکت مجبور شد همان مطلب را با استفاده از دستگاه چای‌ساز بیان کند.

دراین پرونده بخوانید ...

دیدگاه تان را بنویسید